Page 25 - BDL Jahresbericht 2012/2013

mehr, weil mit jeder Verschärfung zusätz- liche Kosten verbunden sind, die von mit- telständischen Gesellschaften kaum noch erwirtschaftet werden können.“
Zunehmende Anforderungen an die Risikotragfähigkeits- rechnung
Bereits 2010 hatte der BDL aufbauend auf der Substanzwertrechnung ein eigenständi- ges Konzept zur Risikotragfähigkeitsrechnung im Leasing entwickelt. Kern des Konzeptes ist es, den Substanzwert als wesentlichen Teil des Risikodeckungspotenzials zu verankern, das zur Absicherung schlagend werdender Ri- siken eingesetzt werden kann. „Das Konzept ist in Theorie und Praxis etabliert und trägt auch der von der Aufsicht verstärkt geforder- ten Zukunftsorientierung in hervorragendem Maße Rechnung“, erklärt Meggle.
Mit der 4. Novelle der MaRisk werden auch an die Risikotragfähigkeitsrechnung zusätzliche Anforderungen gestellt. So wird explizit gefor- dert, dass sowohl eine Betrachtung aus der Fortführungsperspektive (going-concern) als auch aus der Liquidationsperspektive (gone- concern) erstellt wird. Beide Betrachtungs- weisen können auf Basis des Substanzwertes abgebildet werden. Dabei ist es jedoch wich- tig, eine sachgerechte Form der Umsetzung zu nden, die das Augenmaß wahrt.
Das Gleiche gilt auch für den neu geforderten Kapitalplanungsprozess, der den Planungs- horizont der Risikotragfähigkeitsrechnung er- weitert. Hatte es zunächst den Anschein, als sollte diese Erweiterung auf diejenigen Institu- te beschränkt sein, die regulatorischen Eigen- kapitalvorschriften unterliegen, wurde der An- wenderkreis in der Endfassung der 4. Novelle auch auf Leasing-Gesellschaften ausgedehnt. Hier gilt, dass die Anforderungen mit dem Substanzwert als einem dynamischen Bewer- tungskonzept dargestellt werden können. Aller- dings geht auch das nicht auf „Knopfdruck“, sondern stellt hohe Anforderungen an die Möglichkeiten zur Informationsverarbeitung. Meggle: „Augenmaß auf Basis des Proportio- nalitätsprinzips ist auch hier geboten.“
Compliance und Risikocontrolling als neue besondere Funktionen
Risikocontrolling bedeutet, Risiken zu kon- trollieren und zu steuern. Dass Leasing- Gesellschaften dies können, haben sie in den Jahren der Finanz- und Wirtschaftskrise insbesondere im Vergleich zu anderen Insti- tutsgruppen eindrucksvoll bewiesen. Ursache dafür waren weniger sophistische Methoden und Modelle im Risikomanagement und dies- bezügliche Vorgaben, sondern der verantwor- tungsbewusste Umgang mit Risiken und die Beschränkung auf realwirtschaftliche Inves- titionen. Ähnliches gilt für die Compliance Funktion, die das regelkonforme Verhalten aller Organisationsmitglieder sicherstellen soll. „Leasing-Gesellschaften wird es sicher gelingen, die Anforderungen an eine Compli- ance- und eine Risikocontrolling-Funktion zu erfüllen. Ob es gelingt, aus diesen Vorgaben zum Risikomanagement einen Zusatznutzen für die Gesellschaft oder für andere Stake- holder von Leasing-Gesellschaften zu ge- nerieren, mag jedoch fraglich erscheinen“, kommentiert Meggle.
Betriebswirtscha liche Herausforderungen
Seit 2008/09 führt die Vielfalt der auf- sichtlichen Vorgaben zu beträchtlichen be- triebswirtschaftlichen Herausforderungen. Erleichterungen sind in absehbarer Zukunft nicht zu erwarten. „Daher bleibt nur die Hoff- nung, dass das erreichte Regulierungsniveau nicht weiter verschärft wird“, erklärt der Aus- schussvorsitzende. Denn durch die Aufsicht werden Ressourcen gebunden, die in den Un- ternehmen an anderer Stelle dringend benö- tigt werden, um die Zukunft zu gestalten und neue Chancen zu nutzen. Beispielhaft können die Energiewende, neue Mobilitätskonzepte und nachhaltiges Wirtschaften genannt wer- den. Die neuen Technologien und Konzepte erfordern hohe Investitionen, die mittels Lea- sing realisiert werden können. a
Leasing-Markt und Umfeld 25
Studie zu Auswirkungen der Regulierung
Eine Studie des Forschungsinstituts für Leasing an der Universität zu Köln hat
die Auswirkungen der Regulierung auf
die Leasing-Wirtschaft untersucht. Die Studie unter Leitung von Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels belegt, dass kleinere und mittlere Leasing-Gesellschaften relativ stärker belastet werden. Im Fokus standen die Umstellungskosten neu organisierter und neu geschaffener Bereiche.
Der größte Anteil der Kosten ent el dabei auf IT und Rechnungswesen. Während hier die durchschnittliche Kostensteigerung bei rund 140 Prozent lag, mussten Leasing- Gesellschaften mit einem Neugeschäft
im einstelligen Millionenbereich um 290 Prozent höhere Kosten verkraften. Zwar steigen die absoluten Aufwendungen mit der Größe der Gesellschaft, doch werden kleinere Gesellschaften relativ stärker belastet. Dies widerspreche dem Grundsatz der doppelten Proportionalität, kritisieren die Autoren der Studie.
Jahresbericht 2012/13